一．选对软件

2. 选定了行业后，再来选择品牌。优先选国外品牌和台湾品牌。

这方面国产ERP软件与国外及台湾还存在不小的差距，基本不在一个档次上。
这是由于国外工业化进程要早于国内，同时ERP系统也起于国外造成的，非一朝一夕能赶上。
但是国外软件价格比较高，而且后期维护成本也比较高。这方面需要结合企业实际考虑。
要讲性价比高，对计划管理/生产管理/供应链管理的内行程度，台湾软件这方面的优势明显，如有可能，建议优先选择。

国产ERP软件基本上还是一款财务软件。至今国内很多人，还把ERP软件当成财务软件，把ERP软件与财务软件混为一谈。这是由于国内的ERP软件大都起始于财务软件这个历史原因造成的。
其实ERP软件最开始于诞生于上世纪50年代的美国的IBM公司。最初是MRP系统，详细称为“物料需求计划系统”，经历了MRP(物料需求计划）— MRP(2)（制造资源规划）— ERP(企业资源规划）三个阶段的更新迭代。

它的最初始是始于“物料需求计划”，很显然，初衷与重点是为解决生产计划/物料计划的电脑系统化管理而诞生的。
这方面详细的说明，请参看作者之前的发文《为什么众多的国内企业，推行的ERP最终成了鸡肋》
企业选ERP系统，夸张点说像男人找媳妇。选对了婚姻美满，家庭和睦，润泽三代；选不对伤筋动骨，祸及子孙……

二．领导支持

1. 最高决策者全力支持
ERP系统软件导入，公司必然要经历一个混乱和阵痛的时期。
短时间内工作量陡增，不适应；对新事物的不适应和抗拒；操作不熟练带来的困扰；以及新系统本身的一些缺点，局限；该品牌ERP系统软件的本身的局限，缺陷，特别是一些重要功能无法实现；驻厂软件工程师不能及时解决问题，导致工作的卡顿等等。
导入ERP系统后，需要对公司原有流程进行一些梳理优化，这可能导致一些部门工作量的增减，以及各部门职能的重新分配等等。俗话说，撬动人的利益是天下上最难的事。
以上这些，都是ERP系统推行中一定会遇到的困难与障碍。

需要公司领导，带领公司全体员工：认清方向，全员努力，团结合作，坚决推行；注意困难，讲究方法，扫清障碍，取得成功。
只有公司最高决策层的坚决支持，才能在财力/人力/物力/时间及其他资源上给予有力保障；有时光花钱还不够，需要企业最高决策层拿出决心与魄力，扫清障碍，强力推行。
2. 需要成立一个专业而负责的ERP推行小组，并选定组长，专门领导ERP的推行实施工作。

导入ERP的前期有很多的基础工作要做。比如编制物料编码，基础数据导入，库存数据导入等等，非常耗时，而且需要准确而有条理；中期则有很多的沟通协调工作，与ERP软件公司的对接协调工作，本公司资源调动调配与组织工作，最主要的是督促各部门实施导入ERP系统，并帮助其解决过程中遇到的困难和问题。
成立ERP推行小组，并且选定一个组长，来领导实施这些工作，很有必要。
组员为为公司各部门部门的负责人或者资深员工，组长由供应链总监，计划物控部经理或者工程部经理/财务部经理/IT部经理担任比较恰当。

甚至可以由总经理担任组长（挂名），再由另一人来担任副组长（执行）。这样的最大好处是便于工作的推动及所需资源及时到位，公司高层也及时了解具体情况。
组长带领小组，制定好ERP系统实施计划。同时，软件公司对企业进行调研。主要调研公司各生产工序，产品特点，公司主要流程，以及流程文件，公司主要需求及诉求，做到心中有数。

小组工作计划要定好各阶段时间节点；小组要明确各人职责分工；每周定期召开小组会议；明确各人/各部门工作进展，布置下周工作；配合驻厂软件工程师的导入工作，商量解决导入过程中遇到的问题；边执行，边检讨，边导入，循序渐渐，直至完成。

三．选对老师

企业上ERP是否能推行实施成功，与辅导导入ERP系统的公司是否足够专业与优秀有很大关系。ERP软件的代理商，既是商人，也是老师。
一要专业。
包括公司很专业，公司来辅导企业的驻厂工程师也要非常专业。有多年的辅导企业推行导入ERP的实际工作经验，最好熟悉了解所辅导企业所在行业/产品。

二要有责任心。
这个不用多讲。光有能力，没有责任心也是白搭。要二者兼备。
对辅导的企业有计划，有条理地实施辅导；并对企业认真调研，虚心听取企业意见建议，耐心实施导入，辅导；善于沟通，实事求是，以高度的责任心出色地完成辅导导入任务，帮助企业导入实施成功，并且后续做好售后服务工作，真正通过ERP系统的实施使企业的管理跨上一个新的高度。

出自：远山一清泉